Dans la société comme dans l’entreprise :  halte au court-termisme !

par Michel de Laforce

« Les politiciens ont les yeux rivés sur la prochaine échéance électorale ou le sondage de la semaine, les patrons de sociétés cotées sur leurs résultats trimestriels, les boursiers sur les statistiques économiques de la journée, les managers sur le compte rendu mensuel réclamé par le siège social », déplore le journaliste Jean-Louis Servan-Schreiber dans un récent essai consacré aux ravages causés par le court-termisme qui s’est emparé de nos sociétés et singulièrement des entreprises. Toutefois, la résistance s’organise ! Ainsi, parmi les chercheurs en gestion et en management, de nombreuses voix s’élèvent pour demander le retour des stratégies à long terme, voire pour prôner un slow management ! Et si, après des années dominées par le « juste à temps », on décidait de « redonner le temps au temps » ? Humainement bénéfique, cette nouvelle posture serait aussi économiquement avantageuse. Car, comme ne manquent jamais de le rappeler les cadres de la FIECI, une entreprise qui vit « au jour le jour » en « mettant la pression » à ses salariés est souvent aussi une entreprise sans avenir.

   «  L’urgence de l’action, de la décision, domine l’horizon des dirigeants comme des citoyens que nous sommes. Il en résulte un nouveau syndrome : le “court-termisme”, qui affecte la politique, l’économie, le rythme de nos vies. », constate le journaliste et essayiste Jean-Louis Servan Schreiber, notamment fondateur du magazine économique L’Expansion. Il n’est pas le seul à déplorer cette altération de notre rapport au temps. Editorialiste au quotidien Les Echos, Jean-Marc Vittori estime également que « l’action politique et économique des pays industrialisés est soumise au diktat du court terme ».

La crise, conséquence du court-termisme financier

Cette soudaine prise de conscience tient bien sûr beaucoup à l’éclatement de la crise économique et financière. « La crise, écrit encore Jean-Marc Vittori, vient d’une préférence généralisée pour le court terme. Les profits à court terme, des subprimes, de la titrisation, des stocks-options, d’une croissance financée par le reste du monde ou tirée à outrance par les exportations étaient intenables à long terme. » Cet acte d’accusation n’est pas neuf.

Dans son ouvrage, Jean-Louis Servan-Schreiber rappelle que de nombreuses personnalités d’horizons divers dénonçaient de longue date cette mutation du capitalisme et ses conséquences délétères. Directeur de l’Institut de recherche et d’innovation du Centre Georges-Pompidou, Bernard Stiegler estimait ainsi que « la financiarisation liquide le capitalisme de la bourgeoisie, qu’elle remplace par un capitalisme mafieux. C’est la structure de l’actionnariat où les actionnaires peuvent soumettre les dirigeants à leurs exigences les plus folles, qui conduit, au nom d’une prétendue rentabilité, à une économie ruineuse pour tout le monde. Ce capitalisme ne prend aucun engagement dans la durée, il est structurellement je-m’en-foutiste. Il mène à une sorte de piraterie : prendre le contrôle d’une activité, en tirer tous les bénéfices possibles et se retirer lorsqu’elle est ruinée. »

Même certains patrons n’hésitaient pas à confier leur inquiétude voire leur colère ! Claude Bébéar, bâtrisseur d’Axa, relevait ainsi que « dans l’industrie, on ne peut pas aller plus vite que la matière, elle impose ses rythmes. Il faut du temps pour fabriquer un objet, construire une usine, faire des plans de développement. Tandis qu’un produit financier se monte très vite. Les gens de la finance veulent un rendement très rapide : les fonds de pension américains, qui conservaient pendant sept ans une action qu’ils avaient achetée, la vendent maintenant au bout de sept mois. » Et de conclure : « Cela tourne à la frénésie ! »

Quand la frénésie gangrène l’entreprise

Or, cette frénésie n’est bien sûr pas restée cantonnée aux milieux de la finance. Sous leur influence, elle a été inoculée à l’ensemble de l’économie, plongeant l’ensemble des salariés, à commencer par les cadres, dans le bain court-termiste. “Il y a vingt ans, poursuit Jean-Louis Servan-Schreiber, on trouvait nécessaire de demander aux entreprises de faire un plan à cinq ans, si possible avec un budget prévisionnel approprié. Cette suggestion déclencherait aujourd’hui l’hilarité dans les bureaux.” Ce qui compte, c’est le profit immédiat. Et s’il ne vient pas, les équipes dirigeantes sautent. « Les grands patrons savent que leur longévité en poste dépend des profits, ils imposent la même contrainte à tous ceux qu’ils dirigent. […] Nombreux sont les cadres supérieurs qui décrivent une véritable atmosphère de peur émanant des échelons supérieurs et descendant en cascade le long de toute la pyramide hiérarchique », écrit le fondateur du magazine L’Expansion.

Pourquoi la peur ? Tout simplement parce que le moyen le plus expéditif pour présenter des résultats trimestriels propres à satisfaire ce nouveau type d’actionnaires n’est pas le lancement d’un nouveau produit ou service – cela prend nécessairement du temps -, mais la réduction des coûts. D’où l’essor d’un désastreux cost killing systématique. « La crise a rendu cette situation caricaturale. Dans les plus grands groupes à stratégie planétaires, le quotidien de chaque manager semblait se focaliser exclusivement sur la réduction des coûts. De combien de salaires peut-il réduire son équipe ? » Car, bien sûr, le meilleur moyen de faire des économies consiste à réduire la main d’œuvre. Signe de la subversion complète qu’induit ce court-termisme financier : les salariés ne sont plus considérés comme un actif, mais comme un passif.

Retrouver le temps long dans le management

Pour les cadres de la FIECI, les principaux maux du management contemporain découlent de ce basculement dans le court-termisme. Bien entendu, la pression quotidienne qui résulte de cette frénésie, cette course sans fin à l’accroissement de la productivité contribue grandement à l’explosion des troubles psychosociaux qui frappe aujourd’hui l’entreprise. En poussant à faire toujours plus et plus vite avec toujours moins de moyens, elle crée en effet les conditions de l’éclosion du stress professionnel qui, rappelons-le, résulte, selon les experts, « d’une inadéquation entre les missions dévolues et les moyens accordés pour l’accomplir ». Mais il y a plus grave encore ! En effet, le court-termisme contribue grandement à vider le travail de son sens. En effet, en faisant passer les résultats financiers avant la bonne marche de leur activité, l’entreprise perd peu à peu sa raison d’être qui est d’offrir des biens et des services utiles ou agréables à la société. De la sorte, l’entreprise vide le travail de tout sens et prive les travailleurs de leur fierté professionnelle. Pour les militants et les élus de la FIECI, c’est là un facteur majeur du désengagement et de la démobilisation des collaborateurs que déplorent les dirigeants d’entreprise.

Pas question toutefois de désespérer ! Car ce phénomène est identifié par un nombre croissant de chercheurs en management. Professeur de gestion à l’université de Paris-Dauphine, Stéphanie Dameron observe ainsi que « la capacité du management à définir et partager sa vision stratégique avec l’ensemble des parties prenantes revient au centre des préoccupations. » Elle rappelle que cela exige de lever le nez du guidon pour donner des perspectives à long terme. « La vision stratégique introduit un temps calme et long » dont elle souligne les bienfaits managériaux : une meilleure acceptation des changements puisqu’ils retrouvent du sens et une plus grande cohésion des équipes dont les membres sont soudés par des objectifs partagés sur la longue durée. Peut-être faut-il y ajouter un autre facteur : en mobilisant sur des projets de plus longue haleine, l’entreprise démontrerait à ses salariés qu’elle compte sur eux dans la durée. Il en résulterait bien entendu un surcroît de confiance et de fierté bénéfique à tous. Pour le dire autrement : on ne peut pas recruter massivement avec des statuts précaires et s’indigner simultanément du manque de loyauté ou de fidélité de ses salariés…

D’abord, consacrer du temps aux autres

Signe que le management par la pression n’a plus la cote, d’autres chercheurs en viennent à promouvoir un « slow management », un management… lent ! Le principe en est simple : il s’agit tout simplement pour les dirigeants et les managers de rompre avec la frénésie quotidienne pour prendre du temps avec leurs collaborateurs. Directeur adjoint du groupe Grenoble Ecole de Management, Loïck Roche, explique : « Très concrètement, qu’est-ce que cela veut dire ? Cela veut dire que chaque semaine, les responsables doivent savoir se ménager du temps, en dehors des réunions, en dehors des appels téléphoniques, en dehors de la réception et de la lecture des e-mails, pour réellement comprendre ce qu’il y a dans la tête des hommes et des femmes qu’ils dirigent ; du temps pour les écouter, du temps pour apprendre ; du temps pour enseigner. » Simple recette managériale ? Pas si sûr, car l’entreprise meurt justement de cette absence d’échange provoqué par le rythme effréné et étourdissant que l’on impose aux cadres.

Je suis, pour ma part, persuadé que le simple fait de prendre le temps d’échanger avec ses collègues, de partager des moments de vraies discussions, d’apprendre les uns des autres est de nature à transformer peu à peu l’entreprise et à réhumaniser le travail. En effet, c’est bien l’absence de communication et l’enfermement dans les contraintes personnelles qui, peu à peu, brise les collectifs de travail, détruit le sentiment de solidarité et fait le lit du cynisme managérial. Voilà pourquoi, nous considérons, à la FIECI, que la capacité à prendre du temps avec ses collègues, est la première qualité managériale, mais aussi la première qualité syndicale. La lutte contre le court-termisme commence par là : en consacrant du temps aux autres.

(1) Trop vite ! Pourquoi nous sommes prisonniers du court terme, par Jean-Louis Servan-Schreiber, Éditions Albin Michel, 199 p. 27 €. (2) Enjeux-Les Échos, 01/09/10. (3) Éloge du bien être au travail, par Dominique Steiler, John Sadowski, Loïck Roche, Presses universitaires de Grenoble, 104 p., 9 €.

EXTRAITS

Logique suicidaire - « La fascination pour le profit à court terme porte en elle-même les germes de sa propre mort, car il en va comme pour les drogues dures : il en faut de plus en plus pour assurer le même niveau de satisfaction, rendant l’organisme de plus en plus malade. Le découplage de l’actionnaire et de l’entrepreneur, l’omission complète des besoins et contraintes de l’entreprise, la dislocation progressive de ses structures et de ses équipes entraînent une dégradation progressive des performances.» Philippe Delmas, magistrat de la Cour des comptes passé à la direction d’Airbus, cité in Trop vite ! Pourquoi nous sommes prisonniers du court terme, op. cit. p. 73.

Statuts précaires : le versant RH du court-termisme - « Il est loin, le temps où un chef d’entreprise annonçait fièrement qu’il avait 3000 salariés. Aujourd’hui, il faut qu’il se trouve des excuses : “c’est 1000 de moins que l’année dernière.” Tout est bon pour fuir les redoutés “frais fixes” que sont les salaires : appel massif à l’intérim, multiplication des CDD à la limite de la légalité, externalisation de services entiers, car on préfère avoir des fournisseurs que des employés. Sans oublier les délocalisations vers les pays à bas salaires et à lois sociales plus souples. » Jean-Louis Servan-Schreiber, in Trop vite ! Pourquoi nous sommes prisonniers du court terme, op. cit. p. 104.