Noms d’oiseaux, portes qui claquent, messages incendiaires, réunions boycottées : 85 % des salariés reconnaissent avoir été confrontés, pendant leur travail, à diverses formes de conflits, souvent violents, parfois plus sournois. Une étude internationale récente (1) met le doigt sur ce sujet délicat, voire tabou – et pourtant central dans l’entreprise : l’existence de conflits interpersonnels. Les cadres sont les premiers concernés : en effet, 24 % des conflits ont lieu entre les managers hiérarchiques directs et leurs subordonnés, 20 % entre les différents niveaux de management, 8 % entre managers intermédiaires –  sans compter les conflits qui agitent les directions, dans le secret de bureaux bien insonorisés !

Le plus souvent, ces conflits témoignent de dysfonctionnements qui dépassent les mésententes avec des personnes « impossibles », voire « toxiques ». Les motifs invoqués vont de la mauvaise organisation du travail au manque de c larté sur le partage des responsabilités, en passant par la disparité dans la formation des équipes et les discriminations. Les points critiques sur lesquels se focalisent les tensions sont souvent très concrets : espace de travail, horaires, incompréhensions, favoritisme réel ou ressenti, problèmes répétés de communication entre les équipes, manque de cohérence dans les procédures menant à des injustices… Il peut aussi s’agir d’une absence ce considération : considérer comme un mode de gestion « normal » le fait de ne pas répondre aux questions d’un collaborateur, c’est nier son existence en tant que personne. Autant de situations, qui ne l’oublions pas, doivent alerter le syndicaliste cadre de la FIECI !

Démotivation, frustration, colère, nervosité, insomnies… sont le lot commun de nombreux salariés. Surtout quand ceux-ci ne sont ni armés ni accompagnés pour sortir « par le haut » de situations conflictuelles. En effet, trois quarts des salariés français interrogés n’ont jamais reçu de formation dans ce domaine. Pour l’heure, les rares efforts se portent plus sur le traitement des conséquences négatives d’un conflit que sur la prévention systématique. Mais « balancer » une formation ne suffit pas, même pour se donner bonne conscience ! Pour preuve, la moitié des personnes interrogées avouent n’avoir rien retiré d’une formation. Et elles ne se privent pas de le faire savoir : quand un tiers des managers pensent bien gérer les désaccords, seuls 22 % des non-managers pensent que leurs patrons ne gèrent pas les conflits aussi bien qu’ils le devraient.

Des conseils efficaces, mais qui restent du domaine de la relation d’individu à individu. Pour nous, syndicalistes cadres, cela ne suffit pas ! Il est aujourd’hui de bon ton de proposer aux managers, aux DRH et aux chefs d’entreprises l’intervention de médiateurs extérieurs qui seraient plus à même de « vider les abcès ». C’est méconnaître le rôle des représentants syndicaux ! En effet, « la solution réside dans le dialogue, dont il ne faut pas sous-estimer le besoin ». Et donc dans l’intermédiation : cadres, n’hésitez pas à solliciter vos représentants quand un conflit interpersonnel témoigne d’un dysfonctionnement sous-jacent. Le stress, en particulier, n’est souvent que la partie visible de l’iceberg. Ne l’oublions pas : l’action collective est plus efficace et ses résultats plus durables.

Selon une autre étude internationale (2), 34 % des Français affirment avoir été confrontés à des conflits intergénérationnels au cours de leur carrière – contre 30 % des Néerlandais et 66 % des Turcs. Conceptions différentes de l’autorité et des « bonnes manières », modes d’apprentissage plus intuitifs chez les jeunes et plus rationnels chez les seniors, les motifs de friction sont nombreux. Mais, dans le même temps, nos compatriotes sont 62 % à estimer que la cohabitation entre générations est source de productivité et stimule la créativité. Petite prime à l’expérience : 41 % des salariés considèrent que les seniors ont acquis des compétences en matière de gestion de conflit, et ce d’autant plus qu’ils ont des responsabilités hiérarchiques.

Connaître les comportements et les attentes des différentes générations permet souvent d’éviter les conflits. Un exemple simple : adapter son style de communication à l’âge de son interlocuteur permet d’être plus efficace. Même si tous les groupes d’âge préfèrent la communication face à face, seuls les plus jeunes utilisent intensivement le mail. Autre conclusion de l’enquête : les 18-29 ans préfèrent une récompense monétaire ; les seniors, eux, des jours de congé ou des occasions de formation. Une différence à connaître lors de négociations avec les directions !

Ces conflits mettent en jeu le contrat loyal du cadre avec son entreprise. Ils sont souvent, nous le savons, à l’origine de l’engagement syndical. Le soutien d’une organisation comme la FIECI permet alors au cadre de retrouver une image de soi positive et de confronter son expérience avec celle d’autres cadres. Il pourra ainsi, notamment, redéfinir le lieu du conflit : était-ce un simple accrochage superficiel entre personnes, ou était-ce la manifestation de perturbations récurrentes dans l’entreprise ? Dans ce dernier cas, le syndicaliste cadre de la FIECI pourra s’appuyer sur son organisation pour se repositionner et rebondir. Avant de transmettre à ses collègues une vision plus constructive de la gestion de ces conflits. A lui de transformer les frictions individuelles en énergie collective !

(1) Combattre, contourner ou esquiver ? Pour une gestion efficace des conflits dans le monde du travail, étude menée par l’institut OPP, www.opp.eu.com/be-fr

(2) Enquête Kelly Global Workforce Index, www.kellyservices.com .